En épocas de Big Data Analysis parece como imperativo encontrar también indicadores de gestión de talento que permitan evaluar, medir y hasta predecir el comportamiento humano en las organizaciones. De esta forma nacen, crecen y se abren nuevas áreas o roles dedicadas a construir planes y modelos de people analytics.
¿Por dónde empezar? Cómo ordenar y clasificar Indicadores
En ese camino, muchos encuentran dificultades metodológicas e incluso culturales. ¿Quién no tuvo que realizar fuertes cruzadas con presentaciones milimétricas para convencer a un stakeholder, gerente, accionista o cualquier otro gran “decisor” de lo fundamental de tener un cierto número de indicadores? En colaborar con ese camino se encuentra este artículo.
Primero pensar un modelo que nos permita relacionar de manera gráfica y simple los objetivos del negocio, de la compañía, con ciertos indicadores que aportarían valor a esos objetivos. Crea indicadores de negocio eficaces para tu empresa.
Segundo, simplemente proponer iniciar este proyecto midiendo cierto categoría de indicadores, en este caso indicadores de gestión de talento. Una vez que logramos entender su impacto empezar a trabajar con “otros tipos” de indicadores.
Tercero, entender la importancia de contar con alguna herramienta de presentación de indicadores que sea de fácil acceso y que rápidamente nos permita segmentar y hacer todos los juegos de correlación de variables que nos interese observar.
En cuanto a sistemas de clasificación de indicadores podrán encontrar muchos. Cravino (2007) los clasifica según varias perspectivas: su temporalidad, su nivel de profundidad, su especificidad.
Pearce, Byerly y Fitz Enz (2013) realizan una clasificación basada en el método de investigación: desde los simples datos hacia los indicadores descriptivos, las correlaciones y los análisis de causalidad.
Por último, para los fines de este artículo, uno de los más difundidos e interesantes es el modelo Balanced Scorecard de Norton & Kaplan (2004) o cuadro de mando integral.
Los autores dentro de lo que denominan, Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento incorporan la medición de activos intangibles divididos en Capital Humano, Capital de la Información y Capital Organizacional.
A esto agregamos las clasificaciones tradicionales que hacen las organizaciones dividiendo los indicadores por área: indicadores de selección, de desempeño, de capacitación, de clima, etc.
Tomando como referencia los mencionados autores, me aventuro a compartirles el modelo de clasificación que trabajamos en el módulo de Indicadores para medir la efectividad humana en las organización dentro del Posgrado de Gestión Humana que dicta la Facultad de Psicología de la Universidad De Buenos Aires en Argentina.
Tipología de Indicadores.
Consideraciones importantes. Es un modelo posible para comprender la propuesta de este artículo. Es una manera de simplificar, de iniciar, de pensar un modelo de trabajo posible y es probable que este mapa surja modificaciones al probarlo en su función pedagógica.
¿Para qué sirven los indicadores de gestión de talento?
Entonces, el foco de este artículo son los indicadores de gestión de talento y cultura. ¿Por qué? Por varios motivos:
- Son los que alimentan un mapa estratégico de negocio (que veremos a continuación como modelo)
- Nos permiten realizar distintos tipos de juicios sobre nuestro nivel de talento.
- Nos permiten contar con información clave sobre el nivel de instalación de valores de nuestra cultura dentro de los equipos.
- A priori las fuentes de estos indicadores muchas veces ya las tenemos construidas o en implementación: encuestas de clima, de engagement, evaluaciones de desempeño, assessment center de desarrollo.
Algunos otros ejemplos:
- De Talento
- Nivel de desarrollo competencia “Orientación al cliente” en equipos comerciales en 1 al 5.
- Porcentaje del equipo de Sistemas con la competencia “agilidad” al menos en nivel 3.
- eNPS total de la organización.
- Porcentaje de instalación de valor “Innovación” en áreas centrales.
Los indicadores de Talento son la forma más sencilla y directa de medir las capacidades requeridas por la estrategia del negocio
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Las preguntas correctas. ¿Cómo relacionar con el negocio?
Muchos lectores seguramente ya gestionan desde estos indicadores, otros no, otros estarán en camino. El paso inicial de estos ejemplos es lo que consideramos nodal. Lo clave tiene que ver con tres grandes pilares de todo modelo de indicadores:
1) Que se relacionen con los objetivos del negocio
2) Que se hayan hecho las preguntas correctas para cumplir con el punto 1).
3) Que al menos permitan realizar correlaciones con otras variables.
Para responder al punto 1 sugiero trabajar con el modelo de Mapas Estratégicos de Norton & Kaplan (2004).
El mapa se lee de forma descendente. Definidos los objetivos del negocio debemos explicarlos a partir del valor que se le dará al cliente para cumplir esos objetivos. Bajando a la perspectiva de procesos entendemos qué procesos deben incorporarse, modificarse o eliminarse para cumplir con esa propuesta de valor al cliente.
La siguiente dimensión es la que nos interesa particularmente: la del aprendizaje y crecimiento organizacional. Dentro de ella contamos con 3 tipos de capital intangible: los de tecnología, los de capital humano y los de capital organizacional.
- En capital humano la pregunta básica es “qué competencias, en qué puestos y con qué porcentaje del equipo” debemos contar para cumplir esos procesos.
- En capital organizacional la pregunta básica es “qué tipo de cultura y de liderazgo” necesito para el mismo objetivo: alimentar procesos que permiten presentar cierta propuesta de valor que permiten cumplir objetivos de negocio.
- En capital de la información no ahondaremos en este caso pero básicamente hace alusión a la tecnología y la gestión de la información.
En ese análisis bi-direccional vertical es que encontramos el valor de medición de indicadores de talento y cultura. Diseñar el mapa estratégico de la organización, clave la relación con los stakeholders, que nos permita poner el foco en qué intangibles vamos a medir. Intangibles que faciliten, habiliten, potencien y permitan los resultados del negocio.
Un buen diseño de mapas estratégicos permite visualmente identificar y relacionar los objetivos del negocio con el capital humano y organizacional requerido
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Punto 2. Definir las preguntas clave
¿Qué quiero saber? ¿Qué necesito medir? Para empezar a responder vamos a trabajar con ejemplos.
En un equipo de entrenamiento comercial de una compañía de retail con casa matriz en Brasil y oficinas en México, Perú, Chile, Colombia y Argentina surgió el desafío de la capacitación de la fuerza de ventas. La estrategia que se desarrolló fue medir el nivel de instalación de un modelo de competencias puramente comercial y a partir de allí diseñar los entrenamientos a medida de las capacidades.
Un agregado interesante es que este modelo de competencias era aspiracional, basado en lo que el futuro del negocio requeriría. Las preguntas entonces fueron:
- ¿Qué nivel de instalación de competencias comerciales tiene cada integrante de la línea inicial de fuerza de ventas?
- ¿Qué nivel de competencias tenemos en cada país?
- ¿Cuáles son las competencias de mayor oportunidad de mejora en todas las segmentaciones posibles: individual, region, gerencia, país?
Con esas preguntas iniciales luego se corrió todo el proceso de mapeo de competencias global y algunos resultados se pueden observarse a continuación.
Gráfico 1. Resultados de nivel de posesión de competencias de perfil comercial comparado por país.
Gráfico 2. Resultado individual vs País.
En ambos gráficos podemos observar en distintos niveles las respuestas a los interrogantes. Además de lo nodal en el modelo de las preguntas correctas, es fundamental definir estratégicamente el plan de segmentación de la información y, sobre todo, tener la posibilidad de fácilmente generar distintos tipos de reporte de manera ágil y, principalmente, online.
El núcleo de cualquier indicador son las preguntas e hipótesis que aporten valor a los resultados del área o negocio.
Conoce el uso de dashboard para empresas y déjate guiar por las métricas.
Punto 3: Objetivo correlación.
Pearce, Byerly y Fitz Enz (2013) nos llevan a introducir la dimensión del método de investigación en el análisis de indicadores. Desde anécdotas o indicadores descriptivos como puede ser un dashboard hacia el punto clave en esta metáfora de continuidad, primero llegar a lograr correlaciones y luego dar el gran salto a la causalidad.
Simplificando el mundo de Talent Analytics
La apuesta para los equipos de HR es al menos llegar a correlación. Entender en qué momento una variable se ve afectada en su movimiento por la presencia de otra. Llegar a la causalidad es el siguiente paso, pero cómo propone el paradigma de la agilidad y sus metodologías: pequeños pasos iterativos.
El ejemplo con el que vengo trabajando mucho en startups de equipos de HR es el análisis correlacional entre eNPS y NPS. Net Promoter Score es una herramienta de Marketing que mide el nivel de satisfacción de clientes basado en la pregunta de “Recomendarías este producto/servicio a un amigo?” y la escala de respuesta es de 1 al 10.
En cambio el Employee Net Promoter score cambia la pregunta de producto por el de empresa. De esta manera, podemos obtener de manera ágil la percepción de las personas sobre la organización y sus componentes. Adicionalmente, este índice tiende ser exigente con el resultado obtenido ya que en su metodología las respuestas con puntajes “7 y 8” en una escala del 1 al 10, se eliminan para el Puntaje final ya que tienden a formar parte del grupo de respuestas sin compromiso sea por el motivo que fuere.
La apuesta en correlación es medir mensualmente estas dos variables para encontrar la correlación. No es necesario en un primer nivel entrar en fórmulas estadísticas sino simplemente ver las tendencias como en el siguiente gráfico.
La pregunta aquí inicial fue ¿Equipos felices generan clientes felices? Esto ya lo planteaba Charles Bronson al inicio del siglo con aquella frase “Cuida a tus empleados, ellos cuidarán a tus clientes”. Esta es una forma de convertir un supuesto en números.
En este gráfico ejemplo de un start-up IT de servicios vemos como la baja en eNPS entre febrero y marzo impactó en abril en la experiencia del cliente. A partir de allí, se abrió el juego a las hipótesis de causalidad y tras implementar algunos pequeños procesos de cambio remontaron ambos indicadores a partir de mayo.
Otro ejemplo más complejo de correlación se dió en un Programa de Jóvenes Profesionales para un Banco. Donde las preguntas fueron ¿Qué universidades y carreras tienen mayor fit con nuestra cultura? ¿Qué nivel de talento llegó a instancias finales del proceso de selección?
Los objetivo detrás fueron eficientizar el programa 2019 al realizar mayores acciones de difusión en universidades de mayor fit y; por otra parte sentar la base, a la modalidad de baremos, del nivel de competencias que quieren incorporar ese año.
La correlación de indicadores permite establecer un primer nivel de gestión al entender inicialmente las variables de impacto en el desarrollo de las personas y la organización
Implementando un programa de indicadores
Parte de simplificar el mundo de Talent Analytics implica pensar la estrategia de implementación. En este punto que la propuesta es pensar en dos dimensiones la medición en Recursos Humanos:
- Dimensión A: Como paradigma o modelo estratégico
- Dimensión B: Como práctica y/o proceso.
La dimensión B es la más tradicional, implica implementar áreas o mismo procesos de medición a partir de herramientas o mismo definiendo en la estructura un rol o área dedicada a indicadores.
Lo más interesante es la dimensión A, ya que implica que el equipo de RRHH tenga en su mindset, en su ADN del área, en su intra-cultura la lógica incorporada de la medición.
Además de sentar las bases para cualquier programa de indicadores de gestión de talento al trabajar con modelos mentales del equipo, permite acercar caminos a un programa complejo de indicadores. Yendo a lo concreto, implica que cada integrante del equipo comprende y gestiona desde el impacto de los indicadores, de la medición, de los datos y su relación con la gestión humana en la organización.
Consiste en tener la capacidad de transformar información en conocimiento y conocimiento en valor agregado. Poder elegir los indicadores críticos para la experiencia de las personas en la organización entre un gran número de datos y valores.
Al estar hablando de mindset o modelos de pensamiento hablamos de su subyacente comportamiento. Al poner en juego el comportamiento y las elecciones que tomamos hablamos de su impacto en la cultura de la compañía, en la estrategia del equipo, en la dinámica del equipo..
Como toda herramienta, People Analytics requiere de desarrollar cierto mindset en quiénes forman parte del proyecto.
El cruce de la dimensión A, y la dimensión B se da en los pequeños avances. El ejemplo más claro y que nos permite simplificar este mundo es empezar midiendo pequeños procesos. Si corro un nuevo Programa de Capacitación o Jóvenes Profesionales, medir alguna variable clave, por más pequeña que sea y luego analizar y compartir resultados. Incorporar iterativamente y de a poco la lógica de indicadores dentro del equipo, las personas y la organización.
Conoce cómo crear dashboards de métricas de Recursos Humanos.
Técnicamente llegó la hora de Implementar
Todo programa o práctica cuenta con tres grandes componentes: las personas que lo llevan a cabo, los procesos que permiten correrlo y la tecnología que lo sustenta y soporta. Ya conversamos sobre personas y procesos, llegó el turno de la tecnología.
Algo clave de cualquier herramienta tecnológica en este caso es basarse en una serie de principios acerca de la Experiencia de Usuario.
Entre los principales destaco la accesibilidad, la utilización, la customización y el impacto visual.
En ese sentido, la recomendación es siempre soportar estos procesos de indicadores en algo más que una buena tabla de Excel en la medida que la gestión de información o el dashboard de indicadores crece. Sobre todo cuando se manejan grandes volúmenes de información y de segmentación de datos o incluso más, cuando se implementan tableros que se van a compartir con diferentes stakeholders del dashboard.
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En la experiencia de mis equipos en estos proyectos que incluyeron indicadores trabajamos con Tudashboard.com. Una apuesta interesante desde el punto de vista de las principales necesidades que teníamos que cubrir en cada proyecto:
- Customización en look and feel.
- Facilidad de acceso compartido.
- Experiencia visual atractiva
- Análisis y segmentación en vivo y directo de gran volumen de datos.
Este último resulta clave, la velocidad y agilidad en que la información se procesa de manera online desde la herramienta de registro de datos. Esto nos permite poder contar con indicadores, variables y hasta correlaciones de manera muy sencilla. Aquí otros ejemplos de otros procesos de la herramienta.
Call to Action
Desde fines de 2018 estoy trabajando junto al equipo de una Consultora en el concepto de “HR Maker” que básicamente implica posicionar a los equipo de RRHH en un rol de Arquitecto de Experiencias de Desarrollo en las organizaciones.
Basado en el modelo de Aprendizaje Creativo del MIT Lab y en el paradigma de la Agilidad y Design Thinking, se les propone a los equipos de RRHH convertirse en áreas pragmáticas de diseño basado en las personas con un diferencial, el hacer sobre el planificar a largo plazo. Implementar y testear en períodos cortos, por sobre la apuesta a grandes programas que demandan mucho tiempo de planificación y puesta en funcionamiento.
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Indicadores de gestión de talento es una invitación más a trabajar bajo este paradigma de “Maker” en agilidad. Es una invitación a definir algún programa, algún proceso, alguna práctica, realizar preguntas basadas en el mapa estratégico e implementar pequeñas mediciones: dos o tres indicadores de talento por ejemplo que siente la bases de un programa o área de People Analytics.
Luego de evaluar en retrospectiva la experiencia, escalarlo iterativamente. El riesgo es menor y la habilitación es interna, crece en oportunidad al requerir un presupuesto mucho menor.
Bajo el mismo paradigma, la conversación puede seguir trabajando con los indicadores de experiencia del empleado que conforman el Employee Journey Map.
Generar preguntas e indicadores en los 4 grandes momentos de una persona en las organizaciones convirtiendo en un dato analítico cada punto de impacto en la relación con la organización. Medición de la experiencia de atracción, de onboarding, de desarrollo y de salida según el modelo propuesto por Pat Wadors en su Linkedin Course de 2018.
La transformación digital implica contar con un pool de indicadores que representen tanto la experiencia del cliente como la del colaborador.
Es un gran momento para formar parte de áreas de RRHH y ser un verdadero jugador en la Transformación Digital, desde algo simple como medir la experiencia de las personas en su relación con los objetivos mismos de la transformación y el negocio.
Bibliografía
– Cravino, L.(2007) Medir lo Importante. Temas Grupo Editorial.
– Kaplan, R. & Norton, D. (2004) Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000. Capítulos 1,2,7,8.
– Kaplan, R. & Norton, D. (2004) Medir la disposición estratégica de los activos intangibles. Harvard Business Review
– Pease, G.; Byerly, B. & Fitz – Enz, J. (2012) Human Capital Analytics. Wiley and SAS Business Series. – Wadors, P (2018) Employee Experience en Linkedin Learning.A
Autor:
Ramiro Marchesotti.
Consultor. Lic. en Psicología. Profesional RRHH
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